Программа сорт мастер почта россии: «Почта России» готовит программу обновления инфраструктуры

Горячая линия Спортмастер, служба поддержки Спортмастер, бесплатная горячая линия 8-800

Компания Спортмастер занимается реализацией товаров для спорта оптом и в розницу. В онлайн-магазине или специализированных торговых точках можно купить все, начиная от спортивной одежды и заканчивая тренажерами и аксессуарами. Для клиентов действует горячая линия, по которой можно получить консультацию о товарах или ответы на возникающие вопросы.

Телефон горячей линии Спортмастер

Бесплатная горячая линия

Горячая линия для коммерческих предложений

Что можно выяснить по телефону?

В каком случае поддержка не сможет помочь?

Другие способы связи

Компетентность операторов Спортмастера

Телефон горячей линии Спортмастер

Для связи со справочной службой можно воспользоваться телефоном 8-(495)-777-77-71. Он работает круглосуточно. Помимо ответов на вопросы, контактный центр также предоставляет возможность заказать необходимые товары.

Бесплатная горячая линия

Звонок на телефон 8-(800)-777-77-71 будет полностью бесплатным для всех регионов России. Также, как и в справочной службе, консультации проходят круглосуточно. Специалисты ответят на все возникающие вопросы и помогут определиться с покупкой.

Горячая линия для коммерческих предложений

Указанные выше номера горячих линий также могут использоваться для коммерческих предложений. Однако на сайте компании есть специальный раздел «Главная» → «Контакты» → «Коммерческие предложения», где указаны электронные адреса, куда можно обратиться по разным направлениям сотрудничества:

• Информационные технологии.
• Юридическая информация.
• Аудит и финансы.
• Маркетинг и реклама.
• Розничная сеть.
• Дистрибуция.

Что можно выяснить по телефону?

Операторы горячей линии могут предоставить следующую информацию:  

• Данные об оформленном заказе: в каком он состоянии, когда будет отправлен, где находится и так далее.
• Консультация по услугам/товарам: в чем особенности тех или иных позиций, для каких условий подходят и тому подобное.
• Принять пожелания, жалобы или благодарности от клиентов. Это позволяет улучшать качество обслуживания клиентов, своевременно выявлять недобросовестных сотрудников и награждать ответственных работников.

В каком случае поддержка не сможет помочь?

• Оператор не сможет решить вопрос, никак не связанный с деятельностью компании. Например, если сайт компании не загружается из-за проблем с интернетом – это вопрос к провайдеру.
• Если клиент не может предоставить информацию в достаточном объеме, решить его проблему будет затруднительно. Например, крайне сложно найти заказ, если пользователь не знает его номер, не помнит сумму, что конкретно заказывал, где и когда.

Другие способы связи

Электронная почта

Для обратной связи компания предлагает также свой электронный адрес: [email protected]. Письмо может нести любую информацию, вопрос или предложение. В короткий срок специалисты службы поддержки дадут исчерпывающий ответ. Разумеется, если тема будет связана с работой компании, а данные о проблеме будут детальными. По телефону горячей линии ту же информацию можно узнать значительно быстрее.

Обращение на сайте

В разделе «Контакты» главного сайта компании для пользователей доступны электронные формы обращений по всем возникающим вопросам:

• Жалобы.
• Пожелания и предложения.
• Консультация.
• Данные о заказе.

Внеся все возможные данные в предложенную для заполнения форму, клиент даст службе поддержки необходимую информацию для быстрого ответа и/или решения вопроса. Сравнительно с любыми другими методами, этот вариант самый удобный для специалистов поддержки.

Компетентность операторов Спортмастера

Спортмастер набирает в свою команду опытных людей. Новички проходят обучение, прежде чем начать работать с действующими или потенциальными клиентами. Такой подход обеспечивает высокий уровень профессионализма и оперативное решение любых возникающих вопросов. Специалисты отвечают быстро, грамотно и вежливо.

Лучшие предложения дня

Сравни.ру

Энциклопедия

Банки

Горячие линии

Горячая линия Спортмастер

основная задача многоканальных торговых сетей – поддержка офлайна

Об особенностях розничного рынка спорттоваров, о влиянии внедрения новых технологий на изменение покупательского поведения и о потенциале многоканальной торговли в интервью Retail & Loyalty рассказал Герман Алексеев, директор по информационным технологиям компании «Спортмастер».

R&L: В чем состоят специфические особенности розничного рынка спортивных товаров, и какое отражение они находят в стратегии и политике его участников, в частности, касающейся развития ИТ-инфраструктуры?

Г. Алексеев: Первый специфический фактор этого сегмента российского рынка заключается в том, что он достаточно сильно монополизирован. Основные игроки, определяющие рынок в России, – это, пожалуй, «Спортмастер», Adidas, «Декатлон» и Nike. Каждый из них играет свою роль на рынке, но в целом именно эта четверка определяет его структуру.

У каждого игрока, и у «Спортмастера», разумеется, присутствует своя собственная специфика бизнеса. Так, наша целевая аудитория – это люди 25–45 лет, занимающиеся спортом на уровне любителей либо воспринимающие спорт как некий стиль жизни. Поэтому мы стараемся поддерживать и развивать стратегию мультибрендовости с целью предложить покупателям максимально широкий ассортимент товаров для занятий массовым спортом. Мультибрендовость и географический охват территории всех стран нашего присутствия в существенной степени формируют требования к ИТ-инфраструктуре компании.

Второй фактор, который можно отметить, – высокая доля товаров собственных торговых марок (СТМ). Названия Adidas и Nike говорят сами за себя, а доля СТМ в «Декатлоне» и «Спортмастере» составляет более 50%, что ставит перед ИТ серьезные задачи по поддержке производственного процесса и внешней логистики.

Еще один важный нюанс, общий для всего сегмента, – в магазины спорттоваров клиенты приходят, как правило, раз в полгода. В западной аналитике отмечается, что крупные розничные сети живут за счет некоего «социального договора» со своей целевой группой. В такой «социальный договор» обычно включается стабильность ассортимента, цен, сервиса и т. д. Нарушение любого из этих пунктов «договора» ритейлером с большой степенью вероятности может означать потерю клиента. Поэтому внедрение новых технологий обслуживания клиентов в сетях, куда клиент заглядывает раз в полгода, обычно затруднено. Требуется время на «обучение» клиента. Поэтому хорошо обычно внедряется то, что уже хорошо принято на розничном рынке в целом.

Последними упомяну еще два фактора, которые не очень существенно, но все же влияют на особенности ИТ-инфраструктуры в нашем сегменте. Во-первых, сезонность товара, во-вторых, невысокая скорость продаж в спортивных магазинах: в среднем один артикул за сезон продается всего лишь 2–3 раза. Практически полная замена ассортимента раз в сезон и низкая скорость продаж приводят к тому, что угадать, в какой момент (хотя бы с точностью до недели) данный артикул будет продан, практически невозможно. Следовательно, необходимо либо иметь достаточный запас товара, чтобы избежать out of stock, что требует использования дополнительных площадей, либо обеспечить его точное оперативное пополнение (идеально – на следующий день после продажи). Естественно, обычно идут по второму пути. Точность и скорость пополнения обеспечиваются при наличии высокой точности учетного остатка в торговом зале. То есть точность учета остатков в торговом зале, а также соответствие физического остатка учетному – это альфа и омега спортивного ритейла. И к решению этой проблемы мы подходим очень жестко, используя как специальные учетные средства, так и принцип материальной ответственности персонала.

R&L: Какой формат сегодня является наиболее перспективным для спортивного ритейла – магазины в торговых центрах, «магазины у дома», стритритейл?

Г. Алексеев: Доля (именно доля, а не абсолютная величина!) стрит-ритейла сейчас сокращается во всех сегментах розничного рынка за счет наращивания площадей торговых центров. Отмечу, что данная тенденция характерна не только для России.

Для того чтобы разместить достаточный мультибрендовый ассортимент и обеспечить приемлемое соотношение между оборотом с площади магазина и расходами, для нашего ассортимента необходима площадь от 1000 в. м. Кроме того, должен быть обеспечен нормальный клиентский трафик. Этого невозможно достичь для «магазинов у дома». Стрит-ритейл и торговые центры это, в принципе, обеспечивают. Далее надо смотреть ситуацию уже в каждом конкретном городе, в конкретном месте – для стран нашего присутствия это очень непростая задача, сложность которой обусловлена тем, что розничный рынок везде, кроме только самых крупных городов, по-прежнему находится в стадии формирования.

R&L: Какие наиболее интересные тенденции в сфере продаж спорттоваров наблюдались в прошедшем году? Какие технологические тренды будут влиять на развитие бизнеса в ближайшей перспективе?

Г. Алексеев: Рынок спорттоваров достаточно консервативен с точки зрения как изменения ассортимента, так и движения игроков. Стоимость вхождения на этот рынок достаточно высока. Кроме того, требуется профессиональная экспертиза, которой обладают очень немногие игроки. Поэтому какие-либо революционные изменения в спортивном ритейле происходят не так уж часто. И если на Западе наблюдаются процессы слияний и поглощений, бывает, что крупные сети уходят с рынка, то в России в этом плане пока все стабильно.

Что касается технологических трендов, на мой взгляд, они сформировались еще примерно в 2011–2012 годах, когда использование смартфонов и распространение высокоскоростного беспроводного доступа в интернет стали массовым явлением. Наша ближайшая перспектива как ритейлеров во многом будет определяться этими двумя факторами. И в первую очередь здесь я бы отметил возрастающую роль онлайн-компонента (подчеркну, что речь идет не только об интернет-продажах, а об онлайне как части бизнеса).

R&L: Если речь не о чистых интернет-продажах, то о чем именно?

Г. Алексеев: Давайте посмотрим, что происходило до этой технологической революции? У ритейла было, по сути, два основных драйвера развития: 1) месторасположение и формат магазина; 2) цена. Поясню: при удобном месторасположении, нормальной организации магазина и приемлемой цене величина конверсии в торговой точке будет достаточно высокой. В этом случае при нормальной эластичности спроса можно без труда определить максимальную цену, по которой товар будет хорошо покупаться. После появления онлайн-компоненты добавились еще два фактора: 3) время и 4) релевантность. Под релевантностью в данном случае имеется в виду ощущение покупателя от соответствия ценовых и потребительских качеств купленного продукта (услуги) его ожиданиям до покупки.

Имея возможность использовать онлайн-канал даже во время посещения магазина, клиент может получить гораздо больше информации о товаре, чем разглядывая его на полках в различных магазинах. У покупателей появилось множество новых возможностей: оперативное сравнение товаров, цен, получение дополнительной информации об использовании, общение в социальных сетях и на форумах, в т. ч. с представителями ритейлера. Таким образом, при помощи онлайн-компоненты клиент может «оторваться» от продавца как конечного эксперта по товару и покупать товар там, где ему просто удобно и дешево. То есть вместо того чтобы идти за брендом продавца, клиент в онлайне идет за товаром. И если для компании-монополиста интернет-серфинг не является критичной проблемой, то для небольших интернет-магазинов, работающих на конкурентном рынке, это становится крайне существенным фактором.

Наконец, время. Онлайн может кардинально сократить время на поиск товара, а обеспечение мультиканальных продаж – время на получение товара.

Эти четыре фактора в совокупности и будут определять лицо ритейла в ближайшем будущем. И чтобы соответствовать требованиям времени, ритейлерам необходимо модифицировать ядро своего бизнеса.

Во-первых, всеми доступными средствами повышать качество сервиса, иначе говоря, совершенствовать составляющие «социального договора» с клиентами. Такой подход позволяет остановить отток клиентов, и, отмечу, именно по этому пути идет большинство компаний, и «Спортмастер» в их числе. Во-вторых, используя накопленные в офлайне инвестиционный потенциал, компетенции, имидж надежности и стабильности и пр., аккуратно, но настойчиво вводить в офлайновую сеть онлайновые технологии, обеспечивая бесшовность коммуникаций с клиентом как вне, так и внутри стен магазина (по-видимому, это обычно подразумевают под концепцией omni-channel). Имея в виду весь спектр коммуникаций – предоставление информации о товаре, услугах и контактах, промо, оплаты, получение и доставку товара, возврат товара, послепродажный сервис, товарный и денежный кредиты. Ничего не забыл?

В-третьих, бесшовность коммуникаций означает персонализацию всего спектра общения с клиентом. В ближайшем будущем придется смириться с категорическим ростом объема данных в CRM-системах и необходимостью работать с клиентом в офлайновой точке как с персоной, а не с обезличенным розничным покупателем.

R&L: Как нынешние изменения в покупательском поведении отразились на вашей стратегии и на требованиях к ИТ-системам?

Г. Алексеев: Как я уже пытался сказать, несмотря на значимость роли онлайн-технологий в жизни покупателя, согласно опросам исследовательских агентств, как российских, так и западных, 96% клиентов по-прежнему хотят покупать в магазине, а 95% предпочитают платить наличными. Безусловно, в какой-то степени это данные из серии «средняя температура по больнице» – т. к. в реальности эти показатели сильно разнятся в зависимости от региона и от таких факторов, как транспортная доступность точек продаж, развитость банковской инфраструктуры и пр. Но все же объемы активов, которые накоплены в офлайн-рознице, настолько огромны, что умалять их значение и не использовать будет критичной ошибкой. Чистый онлайн-канал в России уже достиг некоего потолка, по крайней мере экспоненциальный рост превратился в линейный – все, кто хотел, туда уже пришли или, на худой конец, на него посмотрели. Возможно, есть еще шанс немного увеличить онлайн-продажи за счет развития курьерской доставки по всей стране. Но все равно основной эффект крупные ритейловые сети могут получить не от интернет-продаж, а от поддержки онлайном офлайна. Что может входить в такую поддержку?

В первую очередь это электронный каталог доступных (с учетом географии и прочих факторов) для клиента товаров и услуг. Западные коллеги приводили пример с компанией Zippo, которая, будучи чисто оптовым продавцом и создав такой каталог в Германии на немецком языке, смогла увеличить оборот на территории этой страны за год в 25 раз. Безусловно, это был не просто каталог: там можно было найти инструкции и рекомендации по использованию зажигалок, развлекательные материалы, сопутствующую информацию и пр. В «Спортмастере» мы стремимся сделать примерно то же самое: дать максимально адекватную информацию по товару. Например, конструкции лыж меняются довольно часто и радикально, и даже те наши клиенты, которые занимаются спортом достаточно долго, могут растеряться при их покупке, которая обычно совершается раз в пять лет.

В магазине ритейлер может дать клиенту возможность, например, считать штрих-код товара или RFID-метку при помощи смартфона и получить его подробное описание. Такое описание невозможно разместить на этикетке, а получить такой же степени подробности у продавца-консультанта возможно только по части товара, для которой продавцы проходят специальную подготовку перед сезоном.

Далее можно отметить важность идентификации клиента в офлайне для развития упомянутых омниканальных продаж, предоставления персональных промопредложений, возможности использования программы лояльности без предъявления карты лояльности и т.д.

Следующим шагом может быть разработка внутримагазинной навигации: клиент в мобильном приложении на смартфоне не только может присмотреть себе интересную вещь, но и без проблем найти, где именно в магазине она находится.

Можно приводить еще массу инноваций, которые могут быть применены: интерактивные киоски, всяческие электронные ценники и информационная поддержка на электронных табло и табличках клиента в магазине и т.д. и т.п.

Все это отражается на ИТ-инфраструктуре как требование к высокой централизации всех информационных сервисов. Фактически мы на ближайшие 3–4 года мыслим структуру информационной системы компании как полностью централизованную (исключение, пожалуй, представляют собой ИС управления складами как объектами с высокой степенью механизации и высокими требованиями к непрерывности процессов), с которой взаимодействует широкий спектр либо специализированных автономных рабочих мест (планшет продавца, касса, сканер кладовщика, электронное табло, киоски и пр.), либо тонкие клиенты рабочих мест сотрудников и наших партнеров.

При этом размещать ли это все в своем ЦОДе или в «облаке» провайдера – это вопрос совсем другого уровня. Я имею в виду логическую централизацию сервисов.

Года два-три назад это было бы нереально. Но на настоящий момент развитие телекоммуникаций во всех странах нашего присутствия позволяет это сделать на используемых нами технологиях.

R&L: Как вы оцениваете потенциал российского онлайн-рынка и рынка мобильной коммерции в вашем сегменте?

Г. Алексеев: На мой взгляд, в целом внутрироссийский онлайн-ритейл сейчас находится в состоянии медленного роста – он, безусловно, не стагнирует, но и бурного развития, о котором говорят некоторые эксперты, я пока не вижу. Самая главная его проблема – это высокая стоимость доставки, которая обусловлена низкой плотностью заказов на обслуживаемой территории. Крайне небольшое число компаний могут себе позволить иметь множество складов, чтобы обеспечить быструю и дешевую доставку в любой район страны. Поэтому, на мой взгляд, централизация услуг доставки интернет-заказов абсолютно необходима – и это только дело времени. Вот где, полагаю, государство могло бы оказать реальную поддержку созданием государственной службы доставки с высоким качеством сервиса. Возможно, эти функции могла бы на себя взять Почта России с подключением пары-тройки крупных негосударственных логистических операторов. Еще одним решением проблемы являются сети постаматов, но, опять же, их должно быть много, и они должны располагаться по принципу «магазин у дома», иначе их смысл полностью теряется – ехать на транспорте в ТЦ за интернет-заказом означает серьезную потерю времени – проще заехать в магазин. Кроме того, срок хранния посылки в постамате ограничен, и если клиент не успевает за несколько дней его забрать, возникает очень болезненная для интернет-магазинов проблема обратной логистики.

Обратная логистика – еще одна «барьерная» проблема, особенно для операторов товаров, которые необходимо мерить перед покупкой. Есть устойчивое мнение, что если компания допускает примерку доставленного товара, доля возвратов составляет порядка 50%. Распакованный при примерке товар нужно проверить, упаковать, сделать обратную сортировку и пр.: мало кто смог наладить безотказный процесс приема возвращенных товаров. Поэтому, как только интернет-компания начинает обрабатывать более 100 тыс. товарных единиц в год, у нее начинаются проблемы переработки этого потока. Эффективно здесь можно работать только на большом обороте.

Следующий момент – необходимость централизации ряда бизнес-процессов, аналогично процессу приема платежей. К этому можно отнести каталоги (представляете, сколько каталогов товаров создается в один момент времени всеми онлайн-бизнесами России!), сегментацию клиентов, программы лояльности, сервис по предоставлению кредитов, реализацию доступа к онлайн-ритейлеру через многочисленные типы браузеров мобильных и стационарных устройств и т.д., и т.п. Для небольших онлайн-ритейлеров создание всей такой инфраструктуры с высоким качеством и уровнем сервиса – это целая жизнь. Появление здесь компаний, которые помогли бы технологизировать эти процессы и довести их до сервисов, могло бы сильно продвинуть рынок. Здесь интересно посмотреть на рынок Китая, на котором все это сосредоточено, по существу, на двух огромных онлайн-площадках.

R&L: Какова роль персонификации в онлайни офлайн-ритейле? Каким образом ритейлерам следует выстраивать персонифицированные отношения с онлайн-клиентами?

Г. Алексеев: Я уже отмечал, что универсальная идентификация клиента в рамках всей розничной сети с использованием данных о его участии в акциях, в клубных программах, персонифицированных заказах и пр. является очень интересной темой. По нашим оценкам, не менее четверти клиентов «Спортмастера» мы уже можем точно идентифицировать.

На мой взгляд, только персонификация коммуникаций с клиентом дает реальную возможность реализации концепции omnichannel.

Идентифицированному клиенту можно предлагать товар в кредит (что уже делают многие западные сети), взаимодействовать с ним по всем доступным каналам связи, разрабатывать для него персональные промо- предложения, поэтапно обрабатывать его заказ через различные каналы коммуникаций и пр. Возможностей, связанных с персонификацией клиента, очень много, единственная проблема – это создание надежного идентификатора. Пока таковыми являются только паспорт и, с некоторой натяжкой, номер телефона.

Конечно, тут необходимо без фанатизма. В массовом ритейле наладить полномасштабную персональную коммуникацию с каждым клиентом получится еще не скоро.

Фактически в любом случае ритейлер выстраивает классический цикл совершения сделки: предложение, заключение сделки, сделка, исполнение, завершение.

Чтобы сформировать предложение, вам необходимо, во-первых, разработать эффективный продающий каталог товаров, во-вторых, назначить ему адекватную цену, в-третьих, сформировать промопредложение, в-четвертых, обеспечить доступность товара, в-пятых, продумать варианты и назначить цену доставки. Это предложение должно быть сформировано заранее и должно работать в автоматическом режиме. Очевидно, чтобы обеспечить нормальный уровень быстродействия работы алгоритмов на базе нескольких сотен тысяч покупателей в день, это можно сделать только для целевых групп. Поэтому самая важная вещь в формировании персонифицированных предложений – это корректность алгоритмов для сегментирования клиентов. Ошибка здесь стоит дорого.

Совсем другое дело – исполнение сделки. Тут уже и в настоящий момент можно и нужно обеспечивать полноценную персонификацию обработки заказа.

R&L: Как вы оцениваете роль BI-систем для ритейла?

Г. Алексеев: Зачастую BI-технологии воспринимаются как аналитические инструменты для сложного, высокоинтеллектуального «копания в данных». На самом же деле они являются результатом суровой и жестокой борьбы за производительность получения сложной отчетности на огромных массивах данных, а их использование позволяет обеспечивать собранными из различных источников данными всех заинтересованных в их получении сотрудников ритейлера.

Что же касается технологий анализа неструктурированных и слабо структурированных данных – Big Data, Data Mining и пр., то, на мой взгляд, их использование пока достаточно ограничено, и это естественно. Факт состоит в том, что большинству компаний пока еще рано заниматься неструктурированными данными. Сначала нужно выстроить обработку уже имеющихся в их распоряжении данных из учетных и транзакционных систем и научиться их эффективно использовать, а потом уже, при необходимости, постепенно добавлять в свою ИТ-инфраструктуру новые, активно обсуждаемые на рынке решения.

R&L: Насколько эффективными, с вашей точки зрения, являются программы лояльности в спортивном ритейле? Какова их специфика?

Г. Алексеев: Они могут быть очень даже эффективны. Считаю, например, что программа лояльности, созданная в нашей компании, является весьма эффективным инструментом бизнеса. Специфика программы – в необходимости поддержки продаж (поддержки клиентского трафика) в нижней части жизненного цикла товара. В этом случае наиболее адекватной является бонусная система лояльности с достаточно разнообразным сочетанием вариантов накопления и использования бонусов – на конкретную группу товаров, по событию, под промоакцию и т. д.

Как Татьяна Бакальчук заняла трон российской электронной коммерции

Российский предприниматель Татьяна Бакальчук — аномалия. В российском деловом мире, где доминируют мужчины, где успех часто зависит от связей с Кремлем, она стала миллиардершей, сделавшей себя сама, и стала первой такой женщиной в стране.

Wildberries, бизнес, который она основала в своей московской квартире, находясь в декретном отпуске в 2004 году, боролась с венчурными капиталистами и поддерживаемыми государством конкурентами и стала ведущим сайтом электронной коммерции в России.

Обычным россиянам застенчивая бывшая учительница английского языка знакома гораздо меньше, чем знаменитость, временно свергнувшая в этом году с вершины списка самых богатых женщин России по версии Forbes, — Елена Батурина, вдова Юрия Лужкова, давнего влиятельного мэра Москвы.

Батурина, возглавлявшая список Forbes с момента его основания в 2004 году, заработала состояние, создав строительную империю, пока ее муж был у власти. Он был уволен Кремлем десять лет назад и умер в прошлом году.

44-летняя Бакальчук, напротив, разбогатела, проникнув глубоко в повседневную российскую жизнь, даже если, по оценкам Forbes, ее состояние в 1,1 миллиарда долларов в последние недели опустилось ниже 1,3 миллиарда долларов Батуриной, поскольку пандемия Covid-19 поразила российскую экономику.

Логистическая сеть компании охватывает всю Россию

Оборот Wildberries вырос на 88 % в 2019 году до 223,5 млрд рублей (3 млрд долларов США), а чистая прибыль увеличилась с 1,88 млрд рублей до 7 млрд рублей, что подтверждает ведущую роль Wildberries на быстрорастущем российском рынке электронной коммерции, объем которого составляет 30 млрд долларов. Клиенты делали 750 000 заказов в день, что вдвое больше, чем в предыдущем году.

Бакальчук, которая самостоятельно обрабатывала свои первые заказы дома, теперь ведет бизнес без внешних инвесторов и имеет 48 000 сотрудников, в том числе 12 000 дополнительных сотрудников, нанятых, чтобы справиться с растущим бизнесом во время пандемии.

Попутно она отклонила несколько серьезных предложений по финансированию, в том числе одно от российского частного инвестиционного дома Baring Vostok и венчурного подразделения Системы олигарха Владимира Евтушенкова, которая является совладельцем Ozon, крупнейшего конкурента Wildberries.

Бакальчук владеет 100% компании, но говорит, что ее успехом во многом обязан коллективному управлению, в котором ее муж, Владислав, бывший продавец компьютеров, и Сергей Ануфриев, друг семьи, играли ведущие роли с самого начала.

«Мы никогда не стремились заработать на чем-то деньги. Для нас это было в основном просто вызовом», — говорит Бакальчук в интервью Financial Times. «Инвесторы приходили к нам все время, когда о нас почти никто не знал, и делали нам предложения. Но мы сказали им, что не понимаем, зачем нам нужно их принимать. 

«Сначала мы даже не работали с банками — первые кредиты мы брали только потому, что наш финансовый директор сказал нам делать это, даже если нам это не нужно, потому что нам нужно было заработать хорошую кредитную историю ».

Такой подход помог Бакальчуку возглавить новую волну состоятельных россиян, разбогатевших без друзей в высших эшелонах власти, сомнительной приватизации и щедрых государственных банковских кредитов, столь обычных для олигархов страны.

Сотрудники Wildberries готовят покупки к отправке © Bloomberg

Большинство самодельных предпринимателей сделали это в Интернете, что больше всего похоже на пространство для открытой конкуренции в бизнес-среде России, где доминирует государство.

Российский сайт вакансий HeadHunter в прошлом году успешно вышел на биржу в Нью-Йорке. Сайт объявлений Avito был продан южноафриканской интернет-группе Naspers за 4 миллиарда долларов. Видеостример ivi привлек инвестиции со всего мира. Онлайн-банк Тинькофф получил признание во всем мире (хотя США добиваются экстрадиции его основателя за предполагаемое уклонение от уплаты американских налогов).

Российский рынок электронной коммерции только зарождается. По данным консалтинговой компании Data Insight, на отрасль по-прежнему приходится всего 5% от общего объема розничных продаж, в то время как даже крупнейшим компаниям сектора еще предстоит доминировать на всем рынке электронной коммерции. Это сопоставимо с США, где Amazon контролирует почти половину рынка онлайн-торговли.

«Даже лучшие игроки составляют [всего] 50% рынка [электронной коммерции]. Это ненормально. Это неустойчиво», — говорит Даниил Федоров, финансовый директор Ozon. Он считает, что консолидация рынка неизбежна. «Все мы слишком малы». . . так что никто из нас не может никому навредить. Вам просто нужно ухватиться за рост».

Бакальчук управляет бизнесом из штаб-квартиры в Москве © Петр Антонов/FT

Поскольку большинство россиян находятся дома в условиях жестких карантинных мер, пандемия резко изменила потребительские привычки: за первую неделю карантина заказы на доставку еды выросли на 78%, выручка платного ТВ удвоилась, а транзакции на образовательных платформах выросли на 64%. Об этом сообщает сервис онлайн-платежей Яндекс.Касса.

Это изменение способствовало дальнейшему развитию Wildberries. В первом квартале 2020 года Wildberries удвоил как оборот, так и продажи в годовом исчислении до 75,3 млрд рублей и 60,5 млн заказов соответственно.

С тех пор, как в конце марта в России были введены ограничения, Wildberries нанял 12 000 новых сотрудников — часть из них на временной основе по просьбе крупных сетей, таких как сеть ресторанов KFC и магазин спортивных товаров «Спортмастер».

Бакальчук снялся в прошлом месяце в серии рекламных роликов, снятых Российской ассоциацией интернет-торговли, в которых руководители ее компаний совместно рекламировались под слоганом: «Покупай, где хочешь. Главное оставаться дома».

Идея создания Wildberries пришла к Бакальчук, когда она находилась в декретном отпуске в маленькой квартире в Рязанском, унылом московском районе с ветхими советскими зданиями и панельными многоквартирными домами. Бизнес начинался как интернет-магазин одежды для женщин.

«Мне просто нужно было чем-то заменить мою [учительскую] зарплату, — говорит она. «Я чувствовал, что мне нужно быстро найти что-то, чтобы снова почувствовать себя полноправным членом общества. Это очень трудно объяснить. Это действительно сложный период в жизни женщины, когда она перестает быть свободной и больше не принадлежит себе».

Бакальчук прикинул, что многие женщины были в похожей ситуации. «Ты вообще никуда не можешь пойти. Вам нужно что-то купить, но вы нигде не можете это купить, так почему бы не попробовать продать это в интернете? Тогда в России одежду онлайн никто не продавал».

Российский рынок розничной онлайн-торговли тогда оценивался всего в 3,2 миллиарда долларов и включал около 1500 мелких продавцов, в основном электроники, книг и товаров для дома.

Убежденная, что она нашла свою нишу, Бакальчук назвала компанию Wildberries, пытаясь создать яркую, интересную одежду, и начала перепродавать акции немецкой компании Otto, занимающейся доставкой по почте.

Когда пришел первый заказ из Западной Сибири, она села на автобус, чтобы забрать товар у поставщика, и сама отправила посылку на почту. Первым клиентам в Москве Бакальчук доставлял свои посылки лично.

К 2005 году Бакальчуки потратили 700 долларов на создание веб-сайта, разместили рекламу на женских форумах и наняли несколько сотрудников.

«Многие из [клиентов] были женщинами, которые по какой-то причине сидели дома и делали это для развлечения», — говорит она. «В некоторых случаях у нас были проблемы с их мужьями, потому что жены что-то заказывали, а потом им приходилось все оплачивать».

Wildberries потребовалось время, чтобы стать серьезным бизнесом, потому что электронной коммерции не хватало инфраструктуры. Большие расстояния России, плохие дороги и склеротическая почта тормозили развитие. Кроме того, в 2006 году Otto решила открыть свое присутствие в России с другим партнером, что вынудило Wildberries искать новые бренды.

Однако, когда в 2008 году разразился финансовый кризис, нехватка денежных средств от внешних инвесторов означала, что у Wildberries было гибкое финансовое положение. Не имея большой доли заемных средств, он мог получить кредит для получения консигнационных заказов, которые не могли переложить более крупные розничные торговцы.

Бакальчук купил в кредит кроссовки Adidas на сумму 1 миллион евро, которые компания продавала через Интернет в течение следующих двух лет. Именно тогда, по ее словам, она поняла, что Wildberries может работать как более крупный бизнес. «Если бы я читал учебники по бизнесу, я бы, наверное, ничего не делал. Я бы разработал бизнес-модель и понял, что это невозможно. Но если вы не знаете, то это не может вас напугать».

Клиенты могут подключаться через смартфон или компьютер © Alamy

Сегодня компания предлагает 4 млн наименований товаров от 35 000 брендов и 26 000 поставщиков, из которых около 45% — российские.

Бакальчук поэтапно ввел сервисы , чтобы отличать Wildberries от конкурентов. Например, покупатели могут заказать предмет одежды в нескольких размерах, примерить его в примерочных в пунктах приема Вайлдберри и вернуть не подходящие.

Всего в настоящее время насчитывается 7000 пунктов выдачи заказов по всей России, часто расположенных в невзрачных, недорогих, подвальных торговых точках в жилых районах.

Но во время пандемии характерные примерочные закрыты на неопределенный срок. Wildberries и другие ритейлеры принимают только бесконтактные платежи и обеспечивают всех сотрудников службы доставки защитными средствами.

Когда венчурные стартапы попытались отвоевать долю рынка Wildberries, Бакальчук сделал доставку бесплатной. Вскоре после этого Wildberries прекратил работу с подрядчиками и создал собственные отделы логистики.

«У нас есть два основных принципа: предоставление нашим клиентам наилучшего обслуживания и максимальное использование наших трудовых и финансовых ресурсов», — говорит она. «Именно это помогло нам стать и, надеюсь, остаться единственной прибыльной компанией в нашем секторе в стране».

По мере роста российского рынка электронной коммерции Wildberries сталкивается с растущей конкуренцией. Появились более сильные соперники — в частности, новые игроки с большими карманами и молчаливой государственной поддержкой. 

На складе Wildberries кипит работа © Bloomberg

В 2018 году российская технологическая группа «Яндекс» создала совместное предприятие стоимостью 1 миллиард долларов с государственным Сбербанком, которое она назвала «Российская Амазонка». Год спустя Mail. ru, технологический конгломерат, который является крупнейшим конкурентом Яндекса, объявил о создании совместного предприятия с китайской группой электронной коммерции Alibaba. В апреле Ozon привлек $150 млн новых инвестиций от российских и американских инвесторов, несмотря на пандемию.

Однако ни одна из них еще не значительно сократила долю рынка Wildberries: общий объем продаж Wildberries в 2019 году был таким же, как у трех ее ближайших конкурентов вместе взятых.

Компания Wildberries планирует собственное расширение. Компания диверсифицировала производство электроники, товаров для дома, книг и бакалейных товаров, но 58% ее оборота по-прежнему приходится на одежду. «Они говорят, что хотят [продавать несколько линеек продуктов], но операционная модель совсем другая», — говорит руководитель одного из конкурентов Wildberries.

«Пункты выдачи у них отличные, но логистика больше похожа на офлайн — кладешь одежду в коробку и отправляешь. Для одежды это гениально, но в остальном я не понимаю, как это работает. На всем остальном маржа намного ниже».

Помимо запланированных до пандемии страниц с подробными советами в жанре Wirecutter для мам и фанатиков здоровья, Wildberries запустил раздел о коронавирусе, призванный помочь россиянам научиться работать из дома, привести себя в форму и управлять своими детьми. Он проводит онлайн-курсы для владельцев малого бизнеса.

«Это то, чего хотят наши клиенты, — говорит Бакальчук. «У нас есть 1500 различных подушек для беременных, и очень сложно разобраться и попробовать их, чтобы определить, какая из них вам нужна. Если у мамы есть кто-то [в Wildberries], который расскажет ей, что ей нужно и почему, это поможет ей с будущими покупками».

Клиенты ждут, чтобы забрать свои покупки в пункте выдачи © Alamy

Бакальчук говорит, что хочет продолжать устойчиво расширяться в России, а не мчаться на новые непроверенные рынки. Тем не менее, компания вышла за границу, начав продажи в Польше и Словакии, а также изучив возможность расширения в Скандинавии. Wildberries также продает свою продукцию в Беларусь, Казахстан, Кыргызстан и Армению. Задача на всех новых рынках будет заключаться в том, чтобы начать с нуля с новыми сетями местных поставщиков.

«Речь идет не о навязывании российских товаров другим странам, — говорит Бакальчук. «Мы хотим, чтобы малые и средние производители могли работать через нас со всем ЕС и Евразийским таможенным союзом [управляемым Россией]».

Бакальчук останется верна своим принципам бережливости. «Российские предприниматели, которые учатся в таких школах, как Гарвард, все одержимы идеей, что ты придумываешь бизнес-идею, собираешь деньги и растешь так быстро, как только можешь. Но когда мы только начинали, все это было нам чуждо», — говорит она.

«У нас всегда было достаточно [собственных] денег для роста, и мы не могли инвестировать больше, чем должны были потратить. Почему? [Если вы это сделаете,] ваша бизнес-модель будет стоять на глиняных ногах. Это нужно сделать правильно».

Санкции, связанные с Украиной/Россией | Министерство финансов США

Подпишитесь на рассылку новостей о санкциях, связанных с Украиной и Россией.

Брошюры о санкциях

Брошюры о санкциях представляют собой обзор правил OFAC в отношении санкций, связанных с Украиной и Россией. Они являются полезными справочными инструментами.

• Обзор санкций
• Обзор санкций (текст)

Дополнительная информация о санкциях, связанных с Украиной/Россией

• Информационная страница Закона о противодействии противникам Америки посредством Закона о санкциях (CAATSA)

Часто задаваемые вопросы

OFAC собрало сотни часто задаваемых вопросов (FAQ) о своих программах санкций и связанных с ними политиках. Приведенные ниже ссылки перенаправляют пользователя на страницы часто задаваемых вопросов OFAC.

• Санкции, связанные с Украиной/Россией FAQ Тема Страница
• Часто задаваемые вопросы OFAC​

Список лиц, подпадающих под отраслевые санкции (SSI)

Список лиц, подпадающих под отраслевые санкции, включает лиц, определенных OFAC для работы в секторах российской экономики, определенных министром финансов в соответствии с Указом президента № 13662. Страница

Заархивированные директивы

• Директива 1 с поправками, внесенными в соответствии с Исполнительным указом 13662 (от 12 сентября 2014 г.)
• Директива 2 с поправками, внесенными в соответствии с Исполнительным указом 13662 (от 12 сентября 2014 г.)
• Директивы 1 и 2 в соответствии с EO 13662 (от 16 июля 2014 г.)
• Директива 4 Исполнительного указа 13662 (12 сентября 2014 г.)

Важные рекомендации

OFAC публикует рекомендации для общественности по важным вопросам, связанным с программами санкций, которые оно администрирует. Хотя эти документы могут быть посвящены конкретным отраслям и видам деятельности, они должны быть проверены любой стороной, заинтересованной в соблюдении требований OFAC.

• Консультация относительно сокрытия критически важной информации в финансовых и торговых операциях с участием Крымской области Украины (выдана 30 июля 2015 г.)

Интерпретационное руководство

OFAC выпускает разъясняющее руководство по конкретным вопросам, связанным с программами санкций, которые оно администрирует. Эти интерпретации политики OFAC иногда публикуются в ответ на публичный запрос на предоставление рекомендаций или могут быть опубликованы OFAC заблаговременно для решения сложной темы.

• ​Руководство по предоставлению определенных услуг, связанных с требованиями законов США о санкциях (12 января 2017 г.)
• Указатель рекомендаций по толкованию

Подача заявки на получение конкретной лицензии OFAC

В ваших интересах и в интересах правительства США может быть разрешение на конкретную экономическую деятельность, связанную с санкциями в отношении Украины/России. Перейдите по ссылке ниже, чтобы подать заявку на получение лицензии OFAC.

• Подать заявку на получение лицензии OFAC онлайн – Разрешение OFAC на участие в транзакции, которая в противном случае была бы запрещена.

Руководство по политике лицензирования OFAC

Определенные виды деятельности, связанные с санкциями в отношении Украины и России , могут быть разрешены, если они лицензированы OFAC. Ниже OFAC выпустило руководство и заявления о конкретных лицензионных политиках, связанных с санкциями, связанными с Украиной и Россией.

• Лицензии на оплату юридических услуг и расходов — Руководство по высвобождению ограниченных сумм заблокированных средств для оплаты юридических услуг и расходов, понесенных при оспаривании блокировки лиц из США в административном или гражданском процессе
• Субъекты, принадлежащие заблокированным лицам – Руководство по организациям, принадлежащим лицам, чье имущество и доли в имуществе заблокированы

Общие лицензии

OFAC выдает общие лицензии для разрешения деятельности, которая в противном случае была бы запрещена санкциями в отношении Украины/России. Общие лицензии позволяют всем жителям США заниматься деятельностью, описанной в общей лицензии, без необходимости подачи заявки на получение конкретной лицензии.

• Украина Генеральная лицензия № 11 — ​Разрешение отдельных сделок с ФАУ «Главгосэкспертиза России» (20.12.2016)
• Генеральная лицензия Украины № 18 — Разрешение на экспорт или реэкспорт сельскохозяйственных товаров, лекарств, медицинских изделий, запасных частей и компонентов или обновлений программного обеспечения в определенные регионы Украины и операции, связанные с пандемией коронавирусной болезни 2019 (COVID-19) (февраль 21, 2022)
• Украина Генеральная лицензия №19– Авторизация транзакций, связанных с телекоммуникациями и почтой (21 февраля 2022 г.)
• Генеральная лицензия Украины № 20 — Официальная деятельность некоторых международных организаций и организаций (21 февраля 2022 г.)
• Генеральная лицензия Украины № 21 – Разрешение некоммерческих, личных денежных переводов и операций со счетами (21 февраля 2022 г. )
• Генеральная лицензия Украины № 22 — Разрешение на экспорт определенных услуг и программного обеспечения в интернет-коммуникации (21 февраля 2022 г.)
• Генеральная лицензия Украины № 23 — Отдельные операции в поддержку деятельности неправительственных организаций (11 марта 2022 г.)
• Генеральная лицензия Украины № 24 – Операции, связанные с оказанием морских услуг (18 марта 2022 г.)
• Генеральная лицензия Украины № 25 – Журналистская деятельность и создание бюро новостей в отдельных регионах Украины  (24 марта 2022 г.)
• Обновление перечня товаров медицинского назначения для санкций, связанных с Украиной и Россией (31 мая 2022 г.)
• Архив генеральных лицензий с истекшим сроком действия

Правовая база для санкций, связанных с Украиной/Россией

Программа санкций, связанных с Украиной/Россией, представляет собой реализацию нескольких правовых полномочий. Некоторые из этих полномочий оформлены в виде указа президента. Другими органами власти являются публичные законы (статуты), принятые Конгрессом. Эти полномочия далее кодифицированы OFAC в его правилах, которые опубликованы в Своде федеральных правил (CFR). Изменения к этим правилам публикуются в Федеральном реестре.

Исполнительные указы

• 14065 — Блокирование собственности определенных лиц и запрещение определенных операций в связи с продолжающимися усилиями России по подрыву суверенитета и территориальной целостности Украины (21 февраля 2022 г.)
• 13883 – Применение санкций в отношении распространения и внесение поправок в Исполнительный указ № 12851 (3 августа 2019 г.)
• 13849 – Разрешение на применение определенных санкций, изложенных в Законе о противодействии противникам Америки посредством санкций (20 сентября 2018 г.)
• 13685 — Блокирование имущества отдельных лиц и запрет на совершение определенных операций в отношении Крымской области Украины (19 декабря 2014 г.)
• 13662 — Блокирование имущества дополнительных лиц, способствующих ситуации в Украине (20 марта 2014 г. )
• 13661 — Блокирование имущества дополнительных лиц, способствующих ситуации в Украине (17.03.2014)
• 13660 — Блокирование имущества некоторых лиц, способствующих ситуации в Украине (6 марта 2014 г.)

Определения

• Определения, принятые в соответствии с Распоряжением № 13662 от 20 марта 2014 года (дата вступления в силу – 16 июля 2014 года) — Финансовые услуги и энергетический сектор​
• Определение в соответствии с Исполнительным указом 13662 от 20 марта 2014 г. (дата вступления в силу — 12 сентября 2014 г.) — Сектор оборонных и связанных с ними материальных средств

Уставы

• Противодействие противникам Америки посредством Закона о санкциях (CAATSA), PL 115-44
• Закон Украины о поддержке свободы от 2014 г. (UFSA)
• Закон о поддержке суверенитета, целостности, демократии и экономической стабильности Украины от 2014 г. (SSIDES)
• Закон о международных чрезвычайных экономических полномочиях (IEEPA), 50 U. S.C. §§ 1701-1706
• Национальный закон о чрезвычайных ситуациях (NEA), 50 U.S.C. §§ 1601-1651

Свод федеральных правил

• 31 CFR Part 589 – Положения о санкциях в отношении Украины/России

Уведомления Федерального реестра

• 87 FR 47621-22 — Публикация общих веб-лицензий для Украины и России 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24 и 25
• 87 FR 41589-22 — Публикация общих веб-лицензий 2 и 10 для Украины и России
• 87 FR 32500-22 — Обновление перечня предметов медицинского назначения для санкций

, связанных с Украиной и Россией

• 87 FR 26094-22 – Положение о санкциях в отношении Украины и России
• 86 FR 59615-21 — Публикация Общей веб-лицензии 16 для Украины и последующих итераций
• 86 FR 40316-21 — Публикация Общей веб-лицензии для Украины 13 и последующих итераций
• 86 FR 40310-21 — Публикация Общей веб-лицензии 15 для Украины и последующих итераций
• 86 FR 37907-21 — Публикация Общей веб-лицензии 12 для Украины и последующих итераций
• 86 FR 37904-21 — Публикация Общей веб-лицензии 14 для Украины и последующих итераций
• 84 FR 48704-19 — Издание директивы по России в соответствии с Распоряжением № 13883 от 1 августа 2019 г.