Forum comp: Yahooist Teil der Yahoo Markenfamilie

Эволюция роли показателей ESG в планах вознаграждения руководителей

ESG, вознаграждение руководителей, стимулы, показатели эффективности, заинтересованные стороны
Другие материалы: Кристофер Гамильтон, Лия Мэлоун, Мария Моутс, PricewaterhouseCoopers

Мария Кастаньон Моутс, руководитель управления Insights Center, Лия Мэлоун — директор Центра анализа управления, а Кристофер Гамильтон — руководитель отдела трансформации рабочей силы в PricewaterhouseCoopers LLP. Этот пост основан на их меморандуме PwC. Связанные исследования в рамках Программы корпоративного управления включают «Плата за долгосрочную эффективность» Лучана Бебчука и Джесси Фрида (обсуждается на форуме здесь) и «Опасности и сомнительные обещания компенсации на основе ESG» Лучана А. Бебчука и Роберто Талларита (обсуждается здесь на форуме).

Широкая сфера экологических, социальных и управленческих вопросов (ESG), несомненно, входит сегодня в повестку дня корпоративных советов директоров. Многие крупные институциональные акционеры просят компании уделять больше внимания, делать больше и раскрывать больше информации об усилиях в области ESG. Фактически, ESG в настоящее время является темой, наиболее часто затрагиваемой во время встреч с акционерами, в которых участвуют директора компаний.

По мере того, как советы директоров работают над тем, чтобы интегрировать проблемы ESG в обсуждение стратегии компании, многие также думают о том, как создать правильные стимулы для достижения целей, связанных с ESG. Планы поощрения долгое время определялись главным образом объективными финансовыми целями. Это часто означает количественные цели, связанные с такими вещами, как выручка, денежный поток, количество проданных единиц, EBITDA, прибыль на акцию или общий доход акционеров. Но во многих компаниях происходят изменения, поскольку нефинансовые цели становятся все более распространенными. По состоянию на март 2021 года более половины компаний из S&P 500 (57%) использовали в своих планах как минимум одну метрику ESG.

Многие инвесторы поддерживают или даже призывают к этим изменениям. Исследование 2021 Global Benchmark Policy Survey , опубликованное Institutional Shareholder Services (ISS), показало, что 86% инвесторов (и 73% неинвесторов) считают, что нефинансовые показатели ESG являются подходящей мерой для стимулирования руководителей. Но инвесторам также ясно: если нужно использовать показатели ESG, это нужно делать правильно. Метрики следует тщательно выбирать и согласовывать со стратегией и бизнес-моделью компании.

В части 1 этой публикации мы описываем дорожную карту готовности для компаний, которые еще не используют метрики ESG в своих планах. Во второй части мы рассмотрим, «как» внедрить эти показатели в планы компании. Наконец, в части 3 мы обсуждаем риски и ловушки, с которыми могут столкнуться компании.

Часть 1. Показатели ESG: путь к готовности

1. Оцените стратегию и цель вашей компании.

Как совет директоров определяет стратегию и цели компании? Каким образом вопросы ESG включены в эту стратегию и цель — или нет? Для некоторых компаний существует четкое экономическое обоснование определенных показателей ESG. Это может быть уже отражено в бизнес-плане или даже быть основной целью компании. Для других проблемы ESG могут (по крайней мере, на данный момент) не казаться ключевыми для их миссии.

Включение новых целей в компенсационные программы всегда должно мотивироваться ясной и убедительной причиной. Некоторые компании вводят показатели ESG, потому что хотят отразить или изменить корпоративную культуру. Другие стремятся управлять бизнес-рисками или использовать возможности, связанные с ESG.

Цели и показатели в планах вознаграждения руководителей — это недвижимость премиум-класса, и место для новых показателей ограничено. Компенсационные комитеты мудры, чтобы не перегружать эти планы слишком большим количеством разных целей. Это сохраняет основные приоритеты организации в центре внимания и делает ожидания ясными. Некоторые советы директоров также предпочитают включать в планы поощрения только легко поддающиеся количественной оценке меры, что затрудняет использование показателей ESG (которые сложнее измерить).

2. Сравнение с аналогами.

Хотя большинство компаний S&P 500 в настоящее время используют показатели ESG, эта тенденция не распространяется на более мелкие компании. Менее 10% компаний из рейтинга Russell 3000 (за исключением компаний, входящих в S&P 500) используют показатели ESG в своих планах вознаграждения руководителей. Таким образом, несмотря на то, что эта практика привлекла огромное внимание, она не так широко распространена, как может показаться. На данный момент он в основном сконцентрирован среди компаний с большой капитализацией и среди компаний определенных отраслей.

Ни одно правление не хочет быть последним, когда дело доходит до внедрения новых методов управления. Но многие также не хотят, чтобы их компания была первой среди их коллег. Конкретный бенчмаркинг покажет, что делают сравнительные компании-аналоги.

3. Оцените своих акционеров.

Очень важно понять мнение акционеров о роли ESG в вознаграждении руководителей. Но инвесторы не являются монолитом, и они не хотят одного и того же. Даже среди крупных институциональных инвесторов компании обнаружат, что взгляды и взгляды на надлежащую роль показателей ESG сильно различаются. Некоторые инвесторы заявили о своей общей поддержке включения показателей ESG. Другие настроены более скептически.

Среди тех, кто поддерживает использование метрик ESG, часто расходятся мнения о том, какие типы наиболее подходят и при каких обстоятельствах их следует использовать. Глобальный опрос инвесторов PwC показывает, что акционеры почти поровну разделились в вопросе баланса между показателями ESG и долгосрочной акционерной стоимостью. 41% считают, что эти показатели имеют ценность, даже если они противоречат долгосрочной отдаче. Примерно такой же процент несогласных.

Взаимодействие с крупнейшими акционерами компании по вопросу о показателях ESG в планах вознаграждения руководителей или ознакомление с их заявлениями о государственной политике по этой теме станет важным шагом на пути вперед. Эти факты не обязательно будут определять решение совета директоров и комитета по вознаграждениям по данному вопросу. Но они будут полезными точками данных на этом пути.

4. Определите степень зрелости ESG

Готов ли комитет по вознаграждениям включить показатели ESG в планы вознаграждения руководителей, также будет зависеть от степени зрелости ESG компании. Обычно компании делятся на три категории: отстающие, середнячки и лидеры.

Многие компании-лидеры, возможно, уже каким-то образом используют показатели ESG в своих программах вознаграждения. Если нет, то они, вероятно, готовятся сделать это сейчас. Для компаний, находящихся ниже на кривой зрелости, может иметь смысл продолжать совершенствовать стратегию ESG компании, прежде чем добавлять соответствующие элементы в планы вознаграждения. Отчасти это связано с тем, что цели ESG часто устанавливаются на периоды в 5–10 лет, что намного дольше, чем периоды традиционных планов поощрения. В то время как лидеры могут установить промежуточные периоды измерения, которые могут совпадать с 1- или 3-летними периодами производительности, которые часто используются в планах вознаграждения, многие другие компании не будут готовы сделать это.

И помните: добавление показателей ESG в планы — не единственный способ для совета директоров поощрять определенное поведение руководителей. Достижение целей, подпадающих под категории ESG, также может играть ключевую роль в принятии решений о продвижении по службе и найме. Некоторые компании даже признали усилия спотовыми бонусами или другим признанием в масштабах всей фирмы, помимо планов поощрения.

Итог: Не добавляйте новые элементы в программу вознаграждения руководителей только для того, чтобы следовать тенденции или потому, что вы думаете, что этого хотят акционеры. Без надлежащей связи со стратегией и общими решениями о вознаграждении ни совет директоров, ни исполнительная команда, ни акционеры не будут довольны результатом.

Часть 2. Продумывание реализации

После того, как принято решение о добавлении показателей ESG в планы вознаграждения руководителей, работа еще далека от завершения. От того, какие показатели, какие планы, к структуре целей — компании и советы директоров используют самые разные подходы. Каждый подход имеет разные преимущества и риски и посылает разные сигналы руководителям и инвесторам.

Основные соображения по выбору показателей ESG:

• Важность для инвесторов и других заинтересованных сторон
• Соответствие цели компании
• Возможность измерять и отслеживать прогресс

1. Какие показатели и вес?

Цели и задачи плана вознаграждения руководителей являются одним из наиболее важных инструментов мотивации совета директоров. Любая новая цель, добавленная в план вознаграждения, должна быть целенаправленной и ясной. Но недавно добавленные показатели ESG также могут вызвать дополнительные сложности. Учитывая текущее внимание к этой тенденции, выбранные показатели пошлют сообщение заинтересованным сторонам компании о совете директоров и приверженности компании проблемам ESG.

Некоторые компании используют дюжину или более различных типов ESG-метрик в своих планах вознаграждения. Какие показатели подходят для руководящего состава компании, зависит от ряда факторов.

В настоящее время наиболее распространенные типы метрик относятся к управлению человеческим капиталом и социальным вопросам. Среди компаний S&P 500, которые используют показатели ESG, 41% используют какой-либо показатель, связанный с человеческим капиталом, причем наиболее распространенными являются показатели разнообразия и вовлеченности (D&I). Только 14% используют один или несколько экологических показателей.

Точно так же наше исследование показало, что директора публичных компаний, скорее всего, будут поддерживать метрики, которые подпадают под «социальную» составляющую. К ним относятся удовлетворенность клиентов, безопасность и качество — цели, которые не обязательно являются новыми для компенсационных планов. Цели D&I, однако, были редкостью несколько лет назад, но быстро завоевывают популярность. Общественное внимание к социальным проблемам привело к тому, что сотрудники, клиенты, поставщики и средства массовой информации задались вопросом, что сами компании делают для продвижения справедливости внутри компании. Количество компаний из списка S&P 500, раскрывающих в своих планах показатели, связанные с D&I, выросло на 19.% с 2020 по 2021 год.

Несмотря на то, что набор метрик, подпадающих под определение ESG, широк, многие советы директоров предпочитают начинать только с одного. Для некоторых это может быть тот, который наиболее развит или его легче всего измерить, даже если он не обязательно является наиболее важным для компании. Это может быть ответом на некоторые из наиболее громких акционеров, которые подчеркивают необходимость того, чтобы цели ESG были объективно измеримыми, как и другие финансовые или операционные цели. Более половины (52%) инвесторов говорят, что метрики ESG должны быть включены в планы, если они конкретны и измеримы. Только 34% согласились с тем, что в этих планах есть место даже неизмеримым целям.

Ценность мнений третьих лиц

Юристы, консультанты по компенсациям и другие лица сыграют важную роль, когда компании вносят изменения в свои планы компенсаций. Эти консультанты могут делиться опытом и мнениями других организаций, а также помогать в обсуждении метрик и целей между руководством и советом директоров.

2. К кому должны относиться цели?

Некоторые советы начинают с постановки целей, которые применимы только к другим, другие решают привлечь к ответственности всю исполнительную команду, а третьи ставят общие цели, применимые к сотрудникам гораздо ниже в организации. Правильный ответ для компании может зависеть от:

• Насколько тесно цель ESG связана со стратегией компании?
• Какова сфера ответственности метрики в организации?

Такая цель, как удовлетворенность клиентов, может быть настолько неразрывно связана со стратегией компании и настолько важна для ролей сотрудников, что эта цель должна иметь более широкое применение. С другой стороны, цели, которые могут потребовать ключевых стратегических решений, таких как сокращение выбросов углекислого газа, могут быть более уместно ограничены полномочиями генерального директора и других членов высшего руководства. Некоторые советы директоров и компенсационные комитеты также предпочитают начинать с более узкой области, когда они начинают реализовывать новую цель, и расширять масштабы, как только они освоятся с целью.

3. Как работают показатели?

Планы вознаграждения руководителей сложны, и разные типы планов предлагают разные варианты построения показателей. Текущие планы, действующие в компании, могут ограничивать варианты, доступные сейчас, но по мере развития темы советы директоров и комитеты по вознаграждениям могут начать рассматривать немного разные структуры планов в зависимости от их целей и взглядов.

Типы показателей ESG

4. Какой временной горизонт подходит?

Показатели ESG чаще всего используются в планах годовых премий, а не в долгосрочных планах поощрения. Краткосрочные годовые планы, как правило, более гибкие, позволяя ставить стратегические и/или индивидуальные цели. Но многие цели ESG естественным образом не укладываются в годовой горизонт. Долгосрочные планы поощрения могут лучше соответствовать долгосрочным изменениям, которые компании проводят в рамках своей стратегии ESG. Но даже в этом случае обычных трехлетних периодов измерения может быть недостаточно, чтобы зафиксировать цели ESG на пять-десять лет. И использование метрик ESG в этих планах также сопряжено с трудностями. Долгосрочные планы, основанные на акциях (как и многие другие), менее гибки с точки зрения бухгалтерского учета. Если цели не являются чисто объективными и требуют вынесения суждения компенсационным комитетом, порядок учета может быть менее выгодным для компании.

Инвесторы говорят, что они открыты для любой структуры. Более четырех из пяти инвесторов (81%) согласны с тем, что как краткосрочные, так и долгосрочные стимулы могут быть правильным местом для стимулов ESG, в зависимости от обстоятельств.

5. Как это повлияет на раскрытие информации?

В настоящее время раскрытие информации об устойчивом развитии носит преимущественно добровольный характер, а это означает, что компании используют различные подходы к отчетности ESG. Многие компании публикуют отдельный отчет или создают отдельный раздел на сайте. Некоторые элементы могут быть включены в финансовые отчеты компании, но до тех пор, пока не будут выпущены новые правила SEC по этой теме, большинство из них не будут включены.

Но это меняется, когда показатели ESG добавляются в планы вознаграждения руководителей. Компания обязана описать планы и цели вознаграждения руководителей, а также обоснование этого выбора. Затем, конечно, необходимо будет описать производительность по этим показателям. Это означает, что если установлены конкретные показатели ESG с сопутствующими целями, компания должна подготовиться к раскрытию информации о достижениях и, возможно, быть готова обсудить, почему цели не были достигнуты.

Часть 3: Что может пойти не так?

Для советов директоров и компенсационных комитетов, планирующих добавить новые показатели в компенсационные планы, важно учитывать риски, связанные с этими изменениями.

Стимулирование неправильного поведения	Постановка целей и установление показателей устанавливает ожидания для руководителей. Но с совершенно новыми типами метрик можно обнаружить, что вы стимулировали неправильное поведение. Например, исполнительная команда может достичь целей по выбросам, вложив большие средства в поглотитель углерода, или достичь целей D&I с помощью краткосрочного найма в конце года. Эти методы могут принести в жертву долгосрочную акционерную стоимость ради достижения краткосрочных целей.
Установка неверных целей	Новые метрики могут создавать сложности уже потому, что они новы. На полпути к отчетному периоду комитет по вознаграждениям может понять, что целевые показатели слишком далеки от разумных, что побудит комитет внести коррективы. Эти корректировки трудно объяснить, и они могут подорвать доверие к компании со стороны акционеров.
Неверный сигнал руководству или инвесторам	В частности, для целей, связанных с ESG, новые метрики отправят сообщение. Отражает ли это сообщение ценности компании?
Создание еще одного права	Если показатели или цели относятся к областям, которые, по мнению акционеров или сотрудников, не подлежат обсуждению, комитет по вознаграждениям рискует создать почти гарантированный бонус. Акционеры настороженно относятся к поощрительным выплатам за то, что руководители должны делать в любом случае.
Потеря цели при переводе	Для глобальных компаний — как цели транслируются в другие страны? Или цели разные ставятся? Компания может послать неверное сообщение, если члены команды по всему миру будут иметь разные ожидания в отношении вопросов ESG.
Характеристики, которые трудно измерить	Многие цели ESG являются качественными, а не количественными. Успех часто очень субъективен, и некоторые советы опасаются даже ставить конкретные цели, потому что они не хотят сообщать об отсутствии целей по деликатным вопросам.
Комфорт в цифрах	Какие внутренние группы будут нести ответственность за сбор соответствующих данных и оценку эффективности? Кто курирует этот процесс? Есть ли у компании внешняя гарантия? Насколько уверен комитет по вознаграждениям в своей способности оценивать эффективность? Это особенно сложно для областей, где компания не привыкла собирать отчетность.
Осуществление дискреционных полномочий	Поскольку многие метрики, связанные с ESG, являются субъективными, они также могут обеспечивать большую свободу действий при определении производительности. Но у компенсационного комитета также могут быть ситуации, когда он хочет действовать по своему усмотрению, потому что цели были нереалистичными или были установлены слишком низко. Как на это отреагирует руководство и акционеры?
Баланс между показателями ESG и финансовыми показателями	При определении структуры плана подумайте, как акционеры будут реагировать, если цели ESG будут выполнены, но финансовые цели не будут выполнены.

Заключение

По мере того, как все больше компаний включают показатели ESG в свои планы вознаграждения, продолжают появляться лучшие практики. Комитеты по вознаграждениям и советы директоров сталкиваются с трудностями, связанными с созданием четких и подходящих целей, которые согласуются с развивающейся стратегией ESG и подкрепляют ее. Управление заинтересованными сторонами компании имеет решающее значение, как и балансирование ожиданий различных акционеров с ожиданиями руководства. Для тех, кто недавно внес изменения в свои планы вознаграждения руководителей с учетом показателей ESG: продолжайте следить за развитием событий и ожидайте изменений в том, как эти цели определяются и используются. Для тех, кто еще не добавил показатели ESG: подумайте, когда компания будет готова, и начните закладывать основу вместе с исполнительной командой.

Главная | Форум Quinnipiac GAME

Начало ИГРЫ

30–31 марта 2023 г.

GAME XII будет проходить очно в отеле Sheraton New York Times Square 30–31 марта 2023 г. Форум, который проводится ежегодно каждую весну, объединяет самых успешных финансовых экспертов, чтобы поделиться своими знаниями, опытом и взглядами на будущее со студентами и преподавателями со всего мира.

Регистрация на ИГРУ XII

Загрузите ИГРОВОЕ ПРИЛОЖЕНИЕ

В приложении GAME есть все необходимое для навигации по нашим основным докладчикам, участникам дискуссии, семинарам и многому другому во время мероприятия. Загрузите приложение и возьмите ИГРУ с собой в дорогу. Пользователи могут настраивать расписание, чтобы выделять интересующие сеансы, общаться с докладчиками и посетителями в социальных сетях и находить местные закусочные во время и после дневных мероприятий.

Чтобы загрузить приложение, щелкните ссылку ниже и прокрутите до кнопки QU Events. После загрузки откройте приложение и выберите руководство Game Forum XII. Коснитесь, чтобы открыть руководство перед настройкой исследования.

Загрузить приложение ИГРА

Добро пожаловать на GAME Forum XII

На нашем ежегодном форуме GAME Университета Квиннипиака нынешние и будущие лидеры индустрии финансовых услуг собираются вместе, чтобы изучить и обсудить актуальные вопросы, с которыми сталкивается глобальная инвестиционная среда.

Мы очень рады вернуться в Нью-Йорк для участия в очной конференции и гордимся тем, что сотрудничаем с более чем 100 спикерами из более чем 77 ведущих в отрасли финансовых компаний, выступая на наших основных панелях, семинарах и секционных заседаниях, а также в качестве судей на ежегодном конкурсе портфолио, организованном студентами. Эта мощная поддержка положительно влияет на наших будущих лидеров и их преподавателей, представленных более чем 120 университетами, более чем 100 преподавателями и более чем 1100 студентами, которые примут участие в этом году, помогая им в их профессиональном развитии. Я хотел бы поблагодарить наших студентов-добровольцев за их неустанные усилия по организации этого уникального события, а также моих коллег из Школы бизнеса, маркетинга и коммуникаций Куиннипиак и выпускников и развития за потраченное время и ресурсы.

В первый день конференции мы пригласим 15 основных докладчиков, которые обсудят свои взгляды на перспективы финансовых рынков и их влияние на их решения о распределении активов, портфельные инвестиции и стратегии управления рисками с учетом текущих и прогнозируемых состояние США и мировой экономики. У студентов будет возможность задать вопросы непосредственно нашим известным экспертам в конце каждой сессии.

Во второй день мы проведем несколько параллельных секционных заседаний с ключевыми панелями и семинарами, посвященными различным темам, включая распределение активов, управление портфелем, финансовые технологии, женщин в финансах, криптовалютные активы и хедж-фонды, и это лишь некоторые из них. Впервые в этом году мы также проведем несколько мероприятий по налаживанию карьеры после окончания колледжа, что даст студентам возможность напрямую встретиться с представителями компаний и выпускниками GAME.

Мы надеемся увидеть вас снова на форуме GAME XIII Университета Квиннипиак 21–22 марта 2024 года в Нью-Йорке. Дополнительную информацию можно получить на сайте game.qu.edu, по электронной почте [email protected] или по телефону 203-582-3888.

— Осман Килич, доктор философии
Исполнительный директор и руководитель программы, GAME Forum XII
Заведующий кафедрой финансов, Школа бизнеса Университета Куиннипиак
Профессор финансов, Школа бизнеса Университета Куиннипиак

В ИГРЕ XII будут представлены:

Основные спикерские панели, на которых обсуждаются будущее инвестиционного банкинга, стратегии активного и пассивного управления портфелем, развивающиеся рынки и инновации в финансовых технологиях карьера после колледжа

Награды и объявления о глобальном конкурсе портфолио

Подтвердите свои планы поездок

Познакомьтесь с основными докладчиками

Посмотреть расписание мероприятий

Узнать больше о наших победителях

Загрузить приложение GAME

Смотреть панели динамиков от GAME XI

Спикеры

Джо Бургойн , главный стратег Delphian Trading
Рассел Роудс, доктор философии, CFA , руководитель отдела исследований в EQDerivatives0302 Markets
Грег Стивенс , вице-президент по работе с опционами в Fidelity Investments
Ашок Ярлагадда , основатель Delphian Trading

Смотреть запись

Докладчик

Дэвид Жиру , портфельный менеджер T.